Confirmation bias is de neiging om informatie te zoeken, te interpreteren of te herinneren op een manier die onze reeds bestaande eigen overtuigingen bevestigt. Dit kan ertoe leiden dat we tegenstrijdige informatie, of informatie dat niet binnen de grenzen valt van onze eigen overtuigingen, meningen en visies, negeren of minimaliseren. Het gevolg is een vertekend beeld van de werkelijkheid. Wanneer individuen of teams niet openstaan voor nieuwe of andere perspectieven, kan dit leiden tot gevaarlijke processen zoals tunnelvisie en het niet zien of niet serieus nemen van kritische informatie.

Ook in groepsverband is ‘bias’ onze vijand. Groupthink treedt op in een groep waar doorgaans in meer of mindere mate een drang is naar consensus en harmonie. Het accepteren en overwegen van alternatieve ideeën die niet passend zijn binnen de normen of cultuur van de groep, worden onderdrukt en afwijkende visies van groepsleden worden subtiel weg gewuifd of in sommige gevallen platweg genegeerd of zelfs met vijandigheid aangesproken.

Bekend is dat groepsleden die meningen hebben, of over informatie of kennis beschikken dat afwijkt van wat de meerderheid van de groep vindt of wil, niet zo geneigd zijn om op te staan en hun visie te delen. Integendeel, ze zijn geneigd eigen meningen op de achtergond te plaatsen en dit niet kenbaar te maken. Sterker nog, ze zijn zelfs geneigd de overheersende ideeën van de groep te accepteren en te volgen, ook al hebben zij een andere mening. Met andere woorden, ze conformeren zich en gaan ook gedrag vertonen dat passend is bij wat de rest van de groep doet. Meerdere psychologische experimenten bevestigen dit interessante, en tevens gevaarlijke psychologische fenomeen. De mens wil niet buiten de groep vallen en vind het zeker ook niet prettig kritiek van de meerderheid te verduren. Net als bij confirmation bias groeit ook hier het gevaar van verkeerde beslissingen, en dat geldt zeker voor degenen die in teamverband onderzoek doen naar incidenten.

Velen, misschien zelfs jij die dit stuk nu leest, zullen beweren dat zij wel weerbaar genoeg zijn tegen deze mechanismen, deze fenomenen wel kennen en daarom minder vatbaar zijn voor de gevaren. Maar wees gewaarschuwd, het is een onzichtbare vijand die iedereen te grazen kan nemen, ook degene die dit stuk schrijft, ook ervaren onderzoekers en degenen die van mening zijn onafhankelijke denkers met voldoende zelfvertrouwen te zijn.

Onderzoek toont aan dat groepen die geleid worden door een dominant persoon die minder goede vaardigheden heeft om met kritiek om te gaan, extra vatbaar zijn voor groupthink. Net als groepen die onder veel druk moeten werken of met veel stress geconfronteerd worden. Groupthink kan leiden tot risicovolle beslissingen en een cultuur waarin fouten, wangedrag en misstanden niet of te laat worden gesignaleerd.

Een relevant experiment is de Wason Selection Task. Dit onderzoek toonde aan dat mensen eerder bewijs zoeken dat hun overtuigingen bevestigt dan bewijs dat deze tegenspreekt. Deelnemers kregen vier kaarten met een regel zoals: ‘Als er een klinker op de ene kant staat, dan staat er een even getal op de andere kant.’ De meeste mensen kozen kaarten die de regel konden bevestigen in plaats van weerleggen, wat een klassiek voorbeeld is van confirmation bias. In organisaties leidt dit tot tunnelvisie en risicovolle besluitvorming als men niet actief op zoek gaat naar tegenbewijs.

Bij Dantes hebben we vaak gezien hoe deze fenomenen teams, die werken aan sociale veiligheid, onderzoekers en rechercheurs kunnen beïnvloeden. Bias kan er ook voor zorgen dat organisaties vasthouden aan verouderde strategieën, ondanks duidelijke signalen dat verandering noodzakelijk is.

Een klassiek voorbeeld van de gevaren van bias is de ramp met de Space Shuttle Challenger in 1986. Er was groepsdruk en een sterke wens van de dominante leiding om op schema te blijven. Veel Ingenieurs waren wel degelijk op de hoogte van een specifiek defect, maar hadden die afwijking in groepsverband al geaccepteerd. Immers, er waren al een paar eerdere succesvolle lanceringen geweest, ondanks die specifieke technische mankementen. De slimme ingenieurs hadden de technische fout langzaam geaccepteerd en gingen het als ‘normaal’ beschouwen. Ze deden geen moeite meer en namen niet de tijd om de duidelijk zichtbare fout te herstellen. De Challenger ramp werd veroorzaakt door dit defect.

Dit fenomeen wordt ook wel ‘normalisation of deviance’ genoemd. In de context van sociale veiligheid, denk aan sociaal onveilig gedrag op de werkvloer dat langzaam maar zeker door de overheersende groep wordt geaccepteerd (genormaliseerd). Er ontstaat gaandeweg een normverschuiving. Een buitenstaander of nieuwe medewerker die in het team komt werken zal in eerste instantie verbaast zijn en het onveilige gedrag wellicht veroordelen of misschien zelfs bespreekbaar maken. Echter, de groep reageert nauwelijks op de waarschuwingen en zorgen van de nieuwe collega, want zij hebben het onveilige gedrag al lang genormaliseerd. Het is voor hen niet gek of raar of schadelijk meer wat de medewerker doet. Immers, hij vertoont het bijzondere gedrag al heel lang en er is nog nooit iets ernstigs uit voortgevloeid. En de kans is groot dat de nieuwe medewerker zich met kleine stapjes zal gaan conformeren aan deze heersende visie. Groupthink doet zijn introductie. Het sociaal onveilige gedrag blijft voortbestaan, slachtoffers durven zich niet te melden of zijn overtuigd dat zij overgevoelig zijn en zich niet zo moeten aanstellen. Tót het escaleert en een ernstig geweldsincident zich voordoet.

Om deze destructieve patronen te doorbreken, kunnen organisaties de volgende stappen overwegen:

Diversiteit aanmoedigen: Stel teams samen met verschillende achtergronden en perspectieven om een breder scala aan ideeën en oplossingen te verkennen. Verschillende inzichten kunnen helpen om blinde vlekken in besluitvorming te minimaliseren.

Een cultuur van open dialoog creëren: Moedig medewerkers aan om hun mening te uiten zonder angst voor repercussies. Dit kan door anonieme feedbacksystemen in te voeren of door leiderschap te trainen in open communicatie.

Onafhankelijke evaluaties uitvoeren: Betrek externe experts bij besluitvormingsprocessen om vooringenomenheid te minimaliseren en objectieve inzichten te verkrijgen.

Bewustwordingstrainingen aanbieden: Leer medewerkers over de gevaren van confirmation bias en groupthink en hoe deze te herkennen en te vermijden. Dit kan hen helpen bewuster en kritischer naar informatie en besluitvorming te kijken.

Een ‘Devil’s Advocate’ aanwijzen: Moedig teams aan om iemand aan te wijzen die de rol van kritische vragensteller op zich neemt, om zo verschillende perspectieven te stimuleren en groepsdruk te verminderen.