BlueSkyPilot45

De eerste groep is het meest relevant voor organisaties. Wat hen onderscheidt is een diepgeworteld rechtvaardigheidsgevoel dat vaak gepaard gaat met de wens tot publieke erkenning en genoegdoening. Ze eisen dat ‘de waarheid’ wordt erkend – idealiter publiekelijk – en blijven vechten tot dit volgens hen gebeurt. Een schikking is bijna nooit een optie.

De querulant ziet zijn klachten en opdringerige gedrag als moreel juist en maatschappelijk erg belangrijk. Tegenslag dat tijdens de strijd op hun pad komt bevestigt in hun ogen eigenlijk alleen maar dat ‘het systeem’ dus fout en onterecht tegen hen is.

In de praktijk zien we vaak dat het querulante gedrag samenvalt met stalking: naast procedures wordt een specifieke persoon herhaaldelijk en persoonlijk lastiggevallen.

Als uw organisatie te maken heeft met dergelijke problematiek of u wilt zich beter voorbereiden op dit soort situaties, neem dan contact met ons op. We denken graag met u mee.

Bram B. van der Meer

#psychologie #conflicthantering #socialeveiligheid #HR #juridischezaken #klachtenprocedures #querulanten #traumapreventie

Je kan je voorstellen dat dergelijk gedrag – vooral als het niet stopt en steeds heviger wordt – zeer schadelijk is. Niet alleen voor het directe slachtoffer, maar ook voor collega’s, familieleden en andere omstanders. In sommige gevallen schaadt het zelfs de reputatie van de organisatie.

Belangrijk hierbij is dat slechts 15 tot 20% van dergelijke incidenten bekend is bij leidinggevenden of autoriteiten. De meldingsbereidheid is laag – een thema waar wij eerder over publiceerden.

Hoger onderwijsinstellingen in Nederland waren koploper in het actief aanpakken van onveilig gedrag op de campus. Ik was destijds actief betrokken bij het opzetten van programma’s om geweld op de campus aan te pakken.

Inmiddels zijn we ruim tien jaar verder. Ook in andere organisaties – publiek én privaat – groeit de aandacht voor een sociaal veilige werkomgeving.

Wat ik heb geleerd?

Sociale veiligheid wordt vaak gereduceerd tot protocollen en meldprocedures. Maar de kern van het probleem én de oplossing ligt in:

De klassieke benadering van sociale veiligheid focust op het bestrijden van ongewenst gedrag: meldpunten, klachtenprocedures en sancties. Dat is noodzakelijk – maar niet voldoende.

Wat veel effectiever blijkt: een proactieve aanpak, met een goed verbonden netwerk van deskundigen.

Zo’n team herkent risicosignalen op tijd, kan snel handelen en voorkomt schade – voor slachtoffers, daders én de organisatie. Waar dat ontbreekt, blijven ernstige zaken liggen. Onkunde en gebrek aan daadkracht zorgen ervoor dat risico’s niet worden herkend of genegeerd.

Dit vraagt leiderschap. Meer dan regels alleen. Het vraagt om een diepgaande verandering in hoe we samenwerken en elkaar steunen.

Een van de grootste struikelblokken bij sociale veiligheid is wantrouwen in de organisatie.

Als meldingen leiden tot bureaucratie of mensen vrezen voor repercussies, zwijgen ze. Daarom is onafhankelijkheid essentieel. Mensen durven zich pas uit te spreken als er een neutrale, deskundige partij beschikbaar is die zonder oordeel luistert en meedenkt.

Een laagdrempelig, persoonlijk benaderbaar netwerk van experts – dat snel tijd maakt voor gesprekken – verlaagt de drempel tot melden en versnelt de weg naar oplossingen.

Veel organisaties behandelen sociale veiligheid als een verplichting, iets wat “erbij hoort”. Maar echte verandering ontstaat pas als sociale veiligheid verankerd is in de cultuur.

Kennisdeling is cruciaal. E-learning en trainingen helpen medewerkers en leidinggevenden om signalen te herkennen, risico’s te duiden en actief te werken aan een veilige cultuur.

Dat maakt het verschil. Niet een checklist of protocol, maar een organisatie waarin mensen zich echt gehoord, gesteund en veilig voelen.

Wil jouw organisatie niet alleen op papier, maar ook in de praktijk werk maken van sociale veiligheid? Bij Dantes ondersteunen we organisaties bij het opbouwen van professionele en proactieve veiligheidsteams: Implementatie van Threat Assessment & Management Teams – DANTES

Neem contact met ons. We denken graag met je mee.

Rob Pel

Rob Pel heeft ruim 40 jaar ervaring in de veiligheidssector, waarvan 26 jaar in het hoger onderwijs. Hij heeft binnen het hoger onderwijs pionierswerk verricht op het gebied van sociale veiligheid. Bij de Vrije Universiteit Amsterdam ontwikkelde en implementeerde hij het eerste ‘expert team sociale veiligheid & zorgwekkend gedrag’ in het Nederlandse hoger onderwijs.

#socialeveiligheid #organisatieontwikkeling #vertrouwen #teamontwikkeling #Dantes

Testen zoals de MBTI, DISC en RealDrives zijn populair in organisaties. Ze bieden herkenbare kleurencodes, duidelijk afgebakende ‘soorten’ of ‘type’ mensen, en vooral ook begrijpelijke, toegankelijke taal. Maar de vraag moet niet zijn of ze makkelijk in gebruik zijn en of de boodschap goed en helder klinkt. De vraag is: wat wordt gemeten? Op welke fundamenten is de test gebruikt, en zijn ze juist, met andere woorden betrouwbaar en valide?

De MBTI bijvoorbeeld, werd ontwikkeld door twee enthousiaste personen zonder enige formele opleiding in de gedragswetenschappen. Ze baseerden zich op het werk van Carl Jung. De MBTI mist iedere wetenschappelijke basis die nodig is voor een grondige, degelijke beoordeling. De test is beoordeeld en opgenomen in het COTAN-register vanwege een gebrek aan validiteit en voorspellende kracht. De voorgaande commentaren gelden voor een belangrijk deel ook voor varianten van DISC en RealDrives: herkenbaar en boeiend, maar wetenschappelijk wankel.

Wanneer je een meetinstrument gebruikt dat niet meet wat het pretendeert te meten, ontstaat er een vals beeld. Net zoals een scheve maatbeker in de keuken: als 100 ml eigenlijk 80 ml is, mislukt je taart, hoe goed je het recept ook volgt. En als een test alleen iets laat zien van de buitenkant – of slechts terugkaatst wat iemand er zelf in stopt – loop je als beoordelaar het risico om cruciale fouten te maken in je oordeel, communicatie of taakverdeling.

Persoonlijkheidstesten vormen immers vaak de basis voor cruciale beslissingen over talent, potentieel en mogelijkheden tot samenwerking. Dan wil je zeker weten dat het gereedschap dat je hebt gebruikt betrouwbaar én valide is geweest.

De aantrekkingskracht van eenvoudige persoonlijkheidsmodellen zit in de belofte van snelle duidelijkheid. Ze geven mensen het gevoel dat ze zichzelf (en anderen) beter begrijpen en leveren gespreksstof op, verrassende of herkenbare inzichten, en soms zelfs een gevoel van erkenning. Maar dat maakt ze nog niet accuraat of daadwerkelijk bruikbaar.

Bedrijven kiezen deze testen vaak uit gewoonte, omdat ‘iedereen het doet’, of omdat ze snel resultaat lijken op te leveren en goedkoop of soms zelfs gratis op internet verkrijgbaar zijn. Men onderschat de werkelijke complexiteit van het meten van psychologische eigenschappen, laat staan persoonlijkheidseigenschappen in kaart brengen en daar een menig over vormen. Snelheid en ‘makkelijk te begrijpen’ is zeker niet (altijd) een teken van kwaliteit.

Een gevalideerde test is als een echte spiegel. Hij laat je misschien dingen zien die je liever niet ziet, maar het beeld dat je krijgt komt veel dichter bij de werkelijkheid. Het geeft inzicht in onderlinge verbanden tussen persoonlijkheidseigenschappen en een deskundige die de uitkomsten beoordeelt kan de onderliggende dynamiek en de patronen uitleggen. En niet alleen uitleggen maar ook vervolgens gefundeerde uitspraken doen over krachten, valkuilen, kwetsbaarheden en te verwachten gedrag. Gevalideerde testen zijn:

Voorbeelden van dergelijke testen zijn onder andere de Hogan, NEO-PI-R of de HEXACO, alle drie stevig onderbouwd en erkend door wetenschappelijke gremia.

Persoons- en teamontwikkeling zijn te belangrijk om over te laten aan kermisspiegels. Als je echt wilt weten wie je voor je hebt – of wie je zelf bent – kies dan voor een methode dat een zuiver beeld geeft en vraag een deskundige voor de toelichting bij de onderzoeksresultaten. Geen vervormingen, geen oppervlakkige beschouwingen, maar een degelijke basis voor groei en samenwerking.

Investeer in een echte spiegel. Want pas dan kun je werkelijk zien, begrijpen en ontwikkelen.

Bij Dantes zijn we gespecialiseerd in het beoordelen van gedragsrisico’s bij mensen in gevoelige of verantwoordelijke functies. We zetten daarbij gevalideerde instrumenten in zoals de Hogan – internationaal erkende persoonlijkheidstesten die ontwikkeld zijn om risicogedrag, integriteit, leiderschapsstijl en werkgedrag betrouwbaar te voorspellen.

Of het nu gaat om leiderschapsontwikkeling, teamsamenstelling of het screenen van kandidaten in kritieke posities: onze aanpak is evidence-based, onderbouwd en gericht op het voorkomen van misstappen vóórdat ze zich voordoen.

Wil je weten hoe wij screening en gedragsanalyse inzetten binnen organisaties? Neem gerust contact met ons op – we denken graag met je mee.

Integriteit screening – DANTES

Inge Nijenhuis

#Dantes #socialeveiligheid #persoonlijkheidstest #validiteit #psychologie #teamontwikkeling #HR #organisatieontwikkeling #leiderschap #zelfinzicht #evidencebased #Hogan

Maar zelden wordt er gekeken naar persoonlijkheidskenmerken of gedragsmatige risico’s. En dat is opvallend, want we weten uit jarenlange wetenschappelijke studies dat bepaalde emotionele kenmerken, of persoonlijkheidseigenschappen en/of combinaties van die eigenschappen indicatief zijn voor toekomstige gedragsproblemen. De psychologie is hier tamelijk duidelijk over. En daarnaast zijn er dan nog de mensen die duidelijke persoonlijkheidsstoornissen hebben: de narcistische stoornis en psychopathie. Ook hierover zijn psychologen het wel met elkaar eens: het risico op allerlei vormen van probleemgedrag op de werkvloer is duidelijk verhoogd.

Eerder schreven wij hierover, en concludeerden dat psychopathie en narcisme niet zelden voorkomen in hogere posities, waar charisma, ambitie en overtuigingskracht een pre lijken – maar onderliggend risicovol gedrag kunnen verhullen.

Taboe en ongemak. Psychologisch onderzoek voelt voor sommigen als te ‘persoonlijk’ of als een inbreuk op privacy.

Daar is geen geld voor. De kosten van de schade die zo’n persoon aanricht zijn echter hoger dan de kosten van de psychologische screening.

Gebrek aan kennis. Niet iedere organisatie weet dat er betrouwbare en valide instrumenten beschikbaar zijn om risicogedrag in kaart te brengen.

Druk om posities snel te vullen. Zeker bij schaarste of strategische posities kan screening als vertragend worden ervaren — of als risico voor het afketsen van een aanstelling.

Voorkeursselectie uit het netwerk. Kandidaten uit de eigen kring worden soms als ‘vanzelf’ betrouwbaar gezien, wat kritische toetsing in de weg kan staan.

Vertrouwen op het CV en het gesprek. Iemand die goed overkomt in een gesprek en een indrukwekkende carrière heeft, wordt al snel als ‘veilig’ gezien

Er is inmiddels voldoende kennis over psychologische risicoprofielen, en ook zijn er door de jaren heen degelijke, valide en betrouwbare psychologische screening instrumenten ontwikkelt. Hiermee kunnen persoonlijkheidseigenschappen en dus ook potentieel risico’s geïdentificeerd worden.

De expertise om potentieel risico dat een persoon met een bepaalde functie in een bepaalde werkomgeving met zich meebrengt in te schatten, is beschikbaar. Niet om te diskwalificeren, maar om te begrijpen hoe iemand zal reageren onder bepaalde situaties, bijvoorbeeld welke gedragsveranderingen zien we wanneer de persoon onder druk staat, of kritiek krijgt op zijn functioneren, of met verlies in zijn leven te maken krijgt. Wat iemand meebrengt in gedrag en dynamiek is de vraag, en waar zitten de risico’s voor de organisatie.

We hebben het in organisaties steeds vaker over sociale veiligheid en psychologische veiligheid. Over het belang van een cultuur waarin medewerkers zich veilig voelen, vrij om zich uit te spreken en beschermd tegen ernstig grensoverschrijdend gedrag. En daarnaast willen we fraude en andere vormen van financiële criminaliteit voorkomen.

Als we dat écht serieus nemen, dan begint het bij wie we aanstellen op sleutelposities. Preventief screenen op gedrag en persoonlijkheidskenmerken is dan geen overbodige luxe, maar een manier om risico’s aan de voordeur te signaleren — vóórdat ze realiteit worden.

Organisaties zouden kunnen overwegen om voor bijzondere of sensitieve functies de standaard ‘pre-employment screening’ uit te breiden met een dergelijk psychologisch onderzoek, bestaande uit enkele gesprekken en afname van een uitgebreide, gevalideerde persoonlijkheidsvragenlijst. Een screening dat erop gericht is potentiële risico’s vast te stellen.

De uitkomst van een dergelijk onderzoek hoeft zeker niet te leiden tot een besluit of de persoon wel of niet wordt aangenomen, maar het inzicht in het gedrag van de nieuwe werknemer kan wel degelijk bijdragen aan een risicomanagement plan: een strategie dat erop gericht is zowel de nieuwe werknemer als de mensen om hem heen te beschermen, en op het voorkomen van ongewenste incidenten.

Want goed leiderschap begint met zelfkennis – en met de moed om ook datgene te onderzoeken wat je (nog) niet ziet.

Bij Dantes denken we graag mee over hoe je als organisatie preventiever kunt omgaan met leiderschap en risico’s. Kijk ook op onze webpagina wat wij kunnen bijdragen in het psychologisch screenen van medewerkers: Integriteit screening – DANTES

Wat vind jij? Zou gedragsmatige screening een vanzelfsprekende stap moeten worden bij aanstelling in een kritische of leiderschapsrol? Of gaat dat te ver? We horen graag je reactie.

Inge Nijenhuis

#screening #psychologie #leiderschap #risicomanagement #socialeveiligheid #HR #organisatiepsychologie #Dantes

Bij de psychopaat staat de ongevoeligheid, de kilheid, op de voorgrond, en in veel mindere mate de behoefte aan admiratie. De stoornis bij de psychopaat zit hem in het feit dat er een onvermogen is om sociaal-emotioneel te verbinden met een ander persoon. Ze vinden het heel moeilijk te bevatten dat een ander persoon gevoelens heeft en begrijpen niet goed wat er in een ander omgaat. Ze kunnen zich daar niet in verplaatsen. Dit wordt vaak ook een gebrek aan empathisch vermogen genoemd. De bekende psycholoog, dr. Robert Hare, specialist op het gebied van psychopathie, legt uit dat voor een psychopaat het net zo ingewikkeld is te snappen wat emoties zijn, zoals medelijden, schuldgevoel en schaamte, als voor een kleurenblinde te begrijpen hoe de kleur rood eruitziet.

En toch kan de psychopaat die emoties tot op zekere hoogte goed veinzen: acteren en de ander doen geloven dat er wel degelijk een diepgaand gevoelsleven bestaat. “They know the words, but not the music” zegt dr. Hare hierover. Ze voelen het niet echt.

Het is bekend dat mensen die over een langere periode van dichtbij veel tijd met een psychopathisch persoon hebben doorgebracht, melden dat ze na verloop van tijd wel zijn gaan beseffen dat er iets aan de hand is. Er mist iets, en wel op emotioneel, gevoelsmatig vlak. In hun uitleg hoor je dan vaak zinsneden als: ’verplaatst zich niet in een ander’. ‘Gemakkelijk iemand voor het karretje spannen of manipuleren voor eigen voordeel’, ‘maakt ongepaste opmerkingen in bijzijn van anderen terwijl je zou moeten snappen dat zoiets zeggen duidelijk grensoverschrijdend is’, ‘liegt gemakkelijk’, ‘is snel agressief als hij zijn zin niet krijgt en lijkt zich daar achteraf niet schuldig daarover ter voelen’, ‘zoekt voortdurend grenzen en spanning op’, en ‘gedraagt zich onverantwoord’.

In addition, it is often implied that narcissists always deliberately set out to hurt others, frequently conflating it with other psychological constructs such as psychopathy. Even in semi-scientific publications, individuals with narcissistic traits are often quickly condemned, and the question where narcissistic behaviour comes from is too rarely asked. This results in people remaining blind to the important genesis on the one hand, and on the other hand seldom consider how narcissistic traits can possibly be used for the better. For narcissism, when used in a controlled environment, can also have benefits.

Confirmation bias is de neiging om informatie te zoeken, te interpreteren of te herinneren op een manier die onze reeds bestaande eigen overtuigingen bevestigt. Dit kan ertoe leiden dat we tegenstrijdige informatie, of informatie dat niet binnen de grenzen valt van onze eigen overtuigingen, meningen en visies, negeren of minimaliseren. Het gevolg is een vertekend beeld van de werkelijkheid. Wanneer individuen of teams niet openstaan voor nieuwe of andere perspectieven, kan dit leiden tot gevaarlijke processen zoals tunnelvisie en het niet zien of niet serieus nemen van kritische informatie.

Ook in groepsverband is ‘bias’ onze vijand. Groupthink treedt op in een groep waar doorgaans in meer of mindere mate een drang is naar consensus en harmonie. Het accepteren en overwegen van alternatieve ideeën die niet passend zijn binnen de normen of cultuur van de groep, worden onderdrukt en afwijkende visies van groepsleden worden subtiel weg gewuifd of in sommige gevallen platweg genegeerd of zelfs met vijandigheid aangesproken.

Bekend is dat groepsleden die meningen hebben, of over informatie of kennis beschikken dat afwijkt van wat de meerderheid van de groep vindt of wil, niet zo geneigd zijn om op te staan en hun visie te delen. Integendeel, ze zijn geneigd eigen meningen op de achtergond te plaatsen en dit niet kenbaar te maken. Sterker nog, ze zijn zelfs geneigd de overheersende ideeën van de groep te accepteren en te volgen, ook al hebben zij een andere mening. Met andere woorden, ze conformeren zich en gaan ook gedrag vertonen dat passend is bij wat de rest van de groep doet. Meerdere psychologische experimenten bevestigen dit interessante, en tevens gevaarlijke psychologische fenomeen. De mens wil niet buiten de groep vallen en vind het zeker ook niet prettig kritiek van de meerderheid te verduren. Net als bij confirmation bias groeit ook hier het gevaar van verkeerde beslissingen, en dat geldt zeker voor degenen die in teamverband onderzoek doen naar incidenten.

Velen, misschien zelfs jij die dit stuk nu leest, zullen beweren dat zij wel weerbaar genoeg zijn tegen deze mechanismen, deze fenomenen wel kennen en daarom minder vatbaar zijn voor de gevaren. Maar wees gewaarschuwd, het is een onzichtbare vijand die iedereen te grazen kan nemen, ook degene die dit stuk schrijft, ook ervaren onderzoekers en degenen die van mening zijn onafhankelijke denkers met voldoende zelfvertrouwen te zijn.

Onderzoek toont aan dat groepen die geleid worden door een dominant persoon die minder goede vaardigheden heeft om met kritiek om te gaan, extra vatbaar zijn voor groupthink. Net als groepen die onder veel druk moeten werken of met veel stress geconfronteerd worden. Groupthink kan leiden tot risicovolle beslissingen en een cultuur waarin fouten, wangedrag en misstanden niet of te laat worden gesignaleerd.

Een relevant experiment is de Wason Selection Task. Dit onderzoek toonde aan dat mensen eerder bewijs zoeken dat hun overtuigingen bevestigt dan bewijs dat deze tegenspreekt. Deelnemers kregen vier kaarten met een regel zoals: ‘Als er een klinker op de ene kant staat, dan staat er een even getal op de andere kant.’ De meeste mensen kozen kaarten die de regel konden bevestigen in plaats van weerleggen, wat een klassiek voorbeeld is van confirmation bias. In organisaties leidt dit tot tunnelvisie en risicovolle besluitvorming als men niet actief op zoek gaat naar tegenbewijs.

Bij Dantes hebben we vaak gezien hoe deze fenomenen teams, die werken aan sociale veiligheid, onderzoekers en rechercheurs kunnen beïnvloeden. Bias kan er ook voor zorgen dat organisaties vasthouden aan verouderde strategieën, ondanks duidelijke signalen dat verandering noodzakelijk is.

Een klassiek voorbeeld van de gevaren van bias is de ramp met de Space Shuttle Challenger in 1986. Er was groepsdruk en een sterke wens van de dominante leiding om op schema te blijven. Veel Ingenieurs waren wel degelijk op de hoogte van een specifiek defect, maar hadden die afwijking in groepsverband al geaccepteerd. Immers, er waren al een paar eerdere succesvolle lanceringen geweest, ondanks die specifieke technische mankementen. De slimme ingenieurs hadden de technische fout langzaam geaccepteerd en gingen het als ‘normaal’ beschouwen. Ze deden geen moeite meer en namen niet de tijd om de duidelijk zichtbare fout te herstellen. De Challenger ramp werd veroorzaakt door dit defect.

Dit fenomeen wordt ook wel ‘normalisation of deviance’ genoemd. In de context van sociale veiligheid, denk aan sociaal onveilig gedrag op de werkvloer dat langzaam maar zeker door de overheersende groep wordt geaccepteerd (genormaliseerd). Er ontstaat gaandeweg een normverschuiving. Een buitenstaander of nieuwe medewerker die in het team komt werken zal in eerste instantie verbaast zijn en het onveilige gedrag wellicht veroordelen of misschien zelfs bespreekbaar maken. Echter, de groep reageert nauwelijks op de waarschuwingen en zorgen van de nieuwe collega, want zij hebben het onveilige gedrag al lang genormaliseerd. Het is voor hen niet gek of raar of schadelijk meer wat de medewerker doet. Immers, hij vertoont het bijzondere gedrag al heel lang en er is nog nooit iets ernstigs uit voortgevloeid. En de kans is groot dat de nieuwe medewerker zich met kleine stapjes zal gaan conformeren aan deze heersende visie. Groupthink doet zijn introductie. Het sociaal onveilige gedrag blijft voortbestaan, slachtoffers durven zich niet te melden of zijn overtuigd dat zij overgevoelig zijn en zich niet zo moeten aanstellen. Tót het escaleert en een ernstig geweldsincident zich voordoet.

Om deze destructieve patronen te doorbreken, kunnen organisaties de volgende stappen overwegen:

Diversiteit aanmoedigen: Stel teams samen met verschillende achtergronden en perspectieven om een breder scala aan ideeën en oplossingen te verkennen. Verschillende inzichten kunnen helpen om blinde vlekken in besluitvorming te minimaliseren.

Een cultuur van open dialoog creëren: Moedig medewerkers aan om hun mening te uiten zonder angst voor repercussies. Dit kan door anonieme feedbacksystemen in te voeren of door leiderschap te trainen in open communicatie.

Onafhankelijke evaluaties uitvoeren: Betrek externe experts bij besluitvormingsprocessen om vooringenomenheid te minimaliseren en objectieve inzichten te verkrijgen.

Bewustwordingstrainingen aanbieden: Leer medewerkers over de gevaren van confirmation bias en groupthink en hoe deze te herkennen en te vermijden. Dit kan hen helpen bewuster en kritischer naar informatie en besluitvorming te kijken.

Een ‘Devil’s Advocate’ aanwijzen: Moedig teams aan om iemand aan te wijzen die de rol van kritische vragensteller op zich neemt, om zo verschillende perspectieven te stimuleren en groepsdruk te verminderen.

The Swedish police are still investigating a motive for the attack, and they expect it will be a long time before they can provide a reliable answer. This is partly because Rickard was found dead at the scene, partly because he has lived an isolated life and partly because it is still unclear how he acted online. However, while the school shooting appears to have been planned, as evidenced by Rickard’s purchase of ammunition and smoke grenades prior to the attack, the police currently believe that Rickard’s selection of victims was random rather than targeted. In addition, although most of the students at the college were of foreign origin, the police have not yet found any clear evidence of a racial or political motive. At this point, the only thing that clearly links Rickard to the community college is that he was enrolled there twice.

Rickard Andersson lived in a small studio apartment in Örebro and was often described as a loner by neighbours and others who lived nearby. Rickard’s classmates have stated that Rickard became shy and timid during middle school, and his high school teacher described him as one of the most difficult students she had ever worked with. The teacher said that Rickard was extremely socially awkward and that she never managed to have a dialogue with him. In addition, Rickard maintained an anonymous profile online, being very careful about leaving digital traces and used encrypted communications. Moreover, Rickard’s social welfare benefits were cut off a few years ago, on the grounds that he had not applied for enough jobs to receive such support. Recently, videos have surfaced of Rickard reading official letters about the withdrawal of his welfare benefits and requirements to declare his finances.

Neem contact met ons op als u een gesprek wil over dit thema, of meer wil weten over onze expertise en mogelijkheden om u te ondersteunen bij het aanpakken en bestrijden van grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer.

Inge Nijenhuis