Psychopathie: Mythe versus realiteit en de impact op de werkvloer
Month: maart 2025
Vorige week schreef onze collega Marijn Tingen over de narcistische persoonlijkheid. Deze week gaan we in op het fenomeen psychopathie wat we regelmatig op de werkvloer tegen komen. Vaak is er verwarring over deze twee concepten en dat is niet vreemd want er zijn wel degelijk raakvlakken. Wat de narcistische en de psychopathische persoonlijkheid gemeen hebben is egocentriciteit: het op zichzelf en op eigen behoeftebevrediging gefocust zijn. Wat de narcistische persoonlijkheid uniek maakt is de grandiositeit. Deze individuen hebben een sterke behoefte aan bewondering, ze doen er veel aan om in het middelpunt van de belangstelling te staan en voelen zich al gauw ontregeld en boos als ze gekrenkt of afgewezen worden.
Bij de psychopaat staat de ongevoeligheid, de kilheid, op de voorgrond, en in veel mindere mate de behoefte aan admiratie. De stoornis bij de psychopaat zit hem in het feit dat er een onvermogen is om sociaal-emotioneel te verbinden met een ander persoon. Ze vinden het heel moeilijk te bevatten dat een ander persoon gevoelens heeft en begrijpen niet goed wat er in een ander omgaat. Ze kunnen zich daar niet in verplaatsen. Dit wordt vaak ook een gebrek aan empathisch vermogen genoemd. De bekende psycholoog, dr. Robert Hare, specialist op het gebied van psychopathie, legt uit dat voor een psychopaat het net zo ingewikkeld is te snappen wat emoties zijn, zoals medelijden, schuldgevoel en schaamte, als voor een kleurenblinde te begrijpen hoe de kleur rood eruitziet.
En toch kan de psychopaat die emoties tot op zekere hoogte goed veinzen: acteren en de ander doen geloven dat er wel degelijk een diepgaand gevoelsleven bestaat. “They know the words, but not the music” zegt dr. Hare hierover. Ze voelen het niet echt.
Het is bekend dat mensen die over een langere periode van dichtbij veel tijd met een psychopathisch persoon hebben doorgebracht, melden dat ze na verloop van tijd wel zijn gaan beseffen dat er iets aan de hand is. Er mist iets, en wel op emotioneel, gevoelsmatig vlak. In hun uitleg hoor je dan vaak zinsneden als: ’verplaatst zich niet in een ander’. ‘Gemakkelijk iemand voor het karretje spannen of manipuleren voor eigen voordeel’, ‘maakt ongepaste opmerkingen in bijzijn van anderen terwijl je zou moeten snappen dat zoiets zeggen duidelijk grensoverschrijdend is’, ‘liegt gemakkelijk’, ‘is snel agressief als hij zijn zin niet krijgt en lijkt zich daar achteraf niet schuldig daarover ter voelen’, ‘zoekt voortdurend grenzen en spanning op’, en ‘gedraagt zich onverantwoord’.
De psychopaat als collega
Als een psychopathisch persoon betrokken is bij incidenten van sociale onveiligheid en grensoverschrijdend gedrag zien we in veel gevallen dat het gedrag al langere tijd een probleem is en ook dat het niet bij een incident is gebleven. Het heeft lang geduurd voordat iemand aan de bel is gaan trekken. Collega’s van de persoon zijn vaak gefrustreerd en vooral ook bang. Ze durven geen actie te ondernemen, uit angst voor represailles. In veel gevallen wordt de persoon in kwestie vermeden en kiezen collega’s en ook leidinggevenden ervoor het ongewenste gedrag te negeren, of te bagatelliseren. Als er al iemand is geweest die getracht heeft de persoon op zijn gedrag aan te spreken, heeft dit nauwelijks enig effect op de situatie. Problemen worden ontkend of op anderen afgeschoven. Óf de persoon wordt agressief en gaat het gevecht aan.
Psychopaten laten zich niet zomaar uit het veld slaan en streven voortdurend naar een nog betere, beter betaalde of meer seniore positie. Ze voelen zich aangetrokken tot machtsposities en geld. Manipulatie, mensen tegen elkaar uitspelen en onder druk zetten wordt gemakkelijk ingezet om eigen doelen te bereiken. Het essentiële punt is dat, indien zij op hun roekeloze en agressieve attitude worden aangesproken, er geen gevoel van schaamte, schuldgevoel of berouw wordt aangewakkerd. Dergelijke emoties zullen dus ook nimmer de drijfveer zijn om het bedrijf te verlaten. Het is dus ook niet vreemd dat dergelijke individuen soms jarenlang in een organisatie kunnen werken, ondanks meerdere incidenten.
Helaas zien we te vaak dat niet de (psychopathische) dader maar het slachtoffer van het grensoverschrijdende gedrag het bedrijf uiteindelijk verlaat. Bedrijven verliezen daarmee in veel gevallen kostbare en waardevolle medewerkers. De schade die wordt aangericht wordt doorgaans door organisaties onderschat: ontslag, langdurige uitval, verhoogde ziekmelding, gebrek aan motivatie, stress, moeite zich te kunnen concentreren, enzovoort, onder personeel zijn bekende verschijnselen en dit heeft vanzelfsprekend invloed op de werkprestaties.
De voordelen van een psychopathische persoonlijkheid
Psychopaten voelen zich thuis in competitieve en hiërarchische werkomgevingen, en juist die vastgeroeste persoonlijkheidseigenschappen waar ze zo bekend om staan, oppervlakkige charme, manipulatief gedrag, gebrek aan angst en schaamte kan hen juist helpen om hogerop te komen.
Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat psychopaten die hoge posities bekleden in een organisatie vaak geprezen worden voor hun charisma en vermogen om nieuwe ideeën te ontwikkelen. Ze kunnen doelgericht en strategisch opereren en zijn in staat snel ingewikkelde of emotioneel beladen beslissingen te nemen. Strategische besluiten die voordelig zijn voor de bestuurder zelf en wellicht ook voor het bedrijf, maar vaak niet voor medewerkers. Aan het persoonlijke leed dat zij veroorzaken hebben zij, in de kern, geen boodschap aan. De meedogenloosheid in zakelijke beslissingen is opvallend.
Interessant om te melden is dat wetenschappelijke studies laten zien dat de werkelijke prestaties die de psychopathische leider daadwerkelijk levert doorgaans niet goed, ronduit zwak zijn. Hoe meer psychopathisch, hoe slechter de prestaties.
Hoe vaak komt psychopathie voor?
Psychopathie roept vaak beelden op van moordzuchtige criminelen en gewetenloze seriemoordenaars. Hollywood heeft ons geleerd dat psychopaten bloeddorstige individuen zijn, maar de realiteit is veel subtieler. Psychopaten zijn niet altijd gewelddadig en de meesten functioneren in de maatschappij, in relaties en op de werkvloer. Zoals gezegd kunnen ze charmant, intelligent en overtuigend overkomen, maar missen op cruciale momenten empathie, schuldgevoel en een moreel kompas. Dit maakt hen gevaarlijk op een manier die minder zichtbaar is, maar des te destructiever kan zijn.
Ongeveer 1% van de samenleving voldoet aan de diagnostische criteria van psychopathie. Dat betekent ook dat er een behoorlijker groep is die net niet voldoet aan de criteria die voor een officiële diagnose worden vereist, de zogenaamde sub-klinische groep. Ze hebben de diagnose niet, maar dat betekent nog niet dat ze geen destructief gedrag vertonen. Onderzoek van de genoemde wetenschapper Robert Hare suggereert dat het percentage psychopaten op hogere en bestuurlijke functies in organisaties hoger is dan in de algemene samenleving: tussen de 4 en 5%.
Psychopathie en risico
De boodschap moge helder zijn: psychopathische eigenschappen kunnen de persoon een succesvolle carrière opleveren, terwijl ze tegelijkertijd funest kunnen zijn voor de organisatie en mensen om hen heen.
De risico’s van een psychopaat in een leidinggevende functie kunnen als volgt worden samengevat.
- Ethische risico’s: Manipulatie, misbruik van macht en een organisatiecultuur gekenmerkt door angst en wantrouwen.
- Financiële schade: Risicovol gedrag, fraude of roekeloze beslissingen zonder rekening te houden met gevolgen.
- Verlies van talent: Medewerkers voelen zich ondermijnd, gestrest of opgebrand en vertrekken.
- Sociale onveiligheid: de persoon draagt niet bij aan een gezonde cultuur dat dient als basis voor het bestrijden van sociaal onveilig en grensoverschrijdend gedrag
- Geweldincidenten: de psychopaat is kwetsbaar voor het vertonen van machtsmisbruik, herhaaldelijk pestgedrag, intimidatie, vals beschuldigen, afpersen, stalking en bedreiging op de werkvloer.
- Reputatieschade: Als bekend wordt dat sprake is van bijvoorbeeld herhaaldelijk grensoverschrijdend gedrag en het uitblijven van een directieve aanpak, dan kan dit de reputatie van de organisatie ernstige schade toebrengen.
Herken jij dit gedrag in jouw organisatie?
De impact van psychopathisch gedrag op de werkvloer is vaak groot, maar blijft lang onder de radar. Herken jij signalen zoals manipulatie, angstcultuur, gebrek aan empathie of structureel grensoverschrijdend gedrag? Dan is het van groot belang om dit serieus te nemen.
Bij Dantes helpen we organisaties inzicht te krijgen in risicogedrag, creëren we bewustwording en ondersteunen we in het ontwikkelen van een sociaal veilig werkklimaat.
Neem vrijblijvend contact met ons op om te bespreken wat wij voor jouw organisatie kunnen betekenen.
About the Nuance of Narcissism
Month: maart 2025
In recent years, narcissism has become a ‘hot topic’. On the internet and social media more and more articles can be found that draw attention to the subject, give tips on how to recognise narcissism and how to deal with it. This ranges from relationship advice to advice on how to handle your narcissistic boss or colleagues, and a leaders’ dysfunction is often attributed to their alleged narcissism.
Even though increasing awareness of narcissism is a positive development, complex psychological and psychiatric diagnoses are often described in a superficial way, both in online media and in management, self-help and other popular books. Although narcissism should be considered on a spectrum, people talk about “the narcissist” as if it were a delineated and easily identifiable type of person. Tips for dealing with a narcissist range from “spread syrup around his mouth” to “break contact and run.”
In addition, it is often implied that narcissists always deliberately set out to hurt others, frequently conflating it with other psychological constructs such as psychopathy. Even in semi-scientific publications, individuals with narcissistic traits are often quickly condemned, and the question where narcissistic behaviour comes from is too rarely asked. This results in people remaining blind to the important genesis on the one hand, and on the other hand seldom consider how narcissistic traits can possibly be used for the better. For narcissism, when used in a controlled environment, can also have benefits.
What is narcissism?
Narcissism is a pattern of self-centered, arrogant and unempathetic behavior. It is usually deployed as a defense mechanism by psychologically damaged individuals to compensate for an unstable sense of self. This unstable foundation is often the result of an attachment deficit. During their childhood, high-narcissistic individuals have often missed what is essential for a healthy psychological development: unconditional love, warmth and acceptance by their primary caretakers. Because their needs for love and acceptance have not been met sufficiently by anyone, they have learned early in life that others cannot be trusted, and have learned that they are in fact on their own. If others ultimately don’t care about you and will leave you anyway, why even bother about them?
From this follows a nuance emphasized by some scholars: deep-down, high-narcissistic individuals do want to trust people, cooperate, and even form emotionally intimate relationships, but they do not dare to. They know no better than that the other person will disappoint them anyway, just as their primary caretakers constantly did. Egocentrism, arrogance and unempathetic behavior then serve as their defenses to avoid being damaged again. This is not a conscious process, but this dynamic has become part of the individual’s emotional make-up.
Narcissism in organizations
In cases we are involved in regarding troubling behavior and social insecurity, we are often confronted with ongoing, often serious misconduct, and deal with victims who suffer substantial emotional harm as a result. Psychological consideration of offenders’ behavior in such cases frequently points toward the presence of narcissistic personality traits, or disorder. The hypersensitivity to rejection, the self-centered behavior, the urge to take revenge and the disregard for the consequences of one’s behavior are frequently encountered in our cases of stalking, threats and sexually aggressive behavior. Furthermore, the presence of narcissistic traits poses an increased risk to white-collar criminal behavior. Our conclusion: narcissism can cause substantial problems in organizations, and its devastating impact on individuals should not be underestimated.
Narcissistic individuals often come across as confident and tend to be charismatic, goal-oriented and ambitious. As a result, they often enjoy an above average social status and financial prosperity. They often end up in leadership positions because of the aforementioned characteristics. In addition to the individual benefits, a leader's narcissism can also bring benefits to an organization. Narcissistic leaders tend to be charming and know how to inspire their employees. This can be helpful to organizations. Leaders who are self-confident, decisive and goal-oriented can be of value to an organization, especially during times of crisis. What distinguishes a good leader in this from a dysfunctional leader is not the presence or absence of narcissistic traits, it is how a leader deals with his own narcissism. This does however require a certain degree of self-insight and self-criticism, which will be less likely amongst those who fit the diagnostic criteria for personality disorder.
An antidote to narcissism?
Can highly narcissistic individuals get rid of their narcissism? At its core, this is not possible. These individuals have often been damaged in their lives such that the narcissistic dynamic is so deeply ingrained. However, this does not mean that narcissistic individuals cannot learn to deal with their narcissism. If these individuals are able and willing to reflect on their own behavior and are also willing to look into the abyss of their own past, they can perhaps grow into solid, effective and virtuous leaders. This can lead to significant improvements, both for the narcissistic individual and for the organization.
A nuanced view of narcissism is important: recognizing both its potential dangers and risks, as well as being mindful of its origins and possible benefits. Recognizing (clinical) narcissistic characteristics, distinguishing narcissism from other psychological constructs and setting up a strategy to manage the risks and further support the victim or organization requires extensive training and study.
Dantes has this expertise and can help organizations with complex situations in which narcissistic dynamics may play a role. Do you have questions about this article or about what Dantes can do for your organization? More information and contact details can be found at www.dantespsychology.com.
Marijn Tingen
‘Confirmation bias’, ‘groupthink’ & ‘normalisation of deviance’: De onzichtbare vijanden van een sociaal veilige organisatie
Month: maart 2025
In de moderne bedrijfswereld streven we naar een innovatie, efficiëntie en een gezonde werkomgeving waar iedereen zich veilig voelt. Toch worden deze doelen vaak ondermijnd door subtiele maar krachtige psychologische fenomenen. Confirmation bias en groupthink zijn mechanismen die het kritisch denken en communiceren kunnen vertroebelen, en dat is juist zo belangrijk als het om sociale veiligheid gaat.
Vanzelfsprekend kan de afwezigheid van het neutraal en objectief informatie beschouwen, afwegen en vervolgbeslissingen nemen, leiden tot verkeerde of onhandige beslissingen. Het herkennen en doorbreken van deze patronen is essentieel als men streeft naar een sociale veilige omgeving en gezonde werkcultuur.
Wat zijn confirmation bias en groupthink?
Confirmation bias is de neiging om informatie te zoeken, te interpreteren of te herinneren op een manier die onze reeds bestaande eigen overtuigingen bevestigt. Dit kan ertoe leiden dat we tegenstrijdige informatie, of informatie dat niet binnen de grenzen valt van onze eigen overtuigingen, meningen en visies, negeren of minimaliseren. Het gevolg is een vertekend beeld van de werkelijkheid. Wanneer individuen of teams niet openstaan voor nieuwe of andere perspectieven, kan dit leiden tot gevaarlijke processen zoals tunnelvisie en het niet zien of niet serieus nemen van kritische informatie.
Ook in groepsverband is ‘bias’ onze vijand. Groupthink treedt op in een groep waar doorgaans in meer of mindere mate een drang is naar consensus en harmonie. Het accepteren en overwegen van alternatieve ideeën die niet passend zijn binnen de normen of cultuur van de groep, worden onderdrukt en afwijkende visies van groepsleden worden subtiel weg gewuifd of in sommige gevallen platweg genegeerd of zelfs met vijandigheid aangesproken.
Bekend is dat groepsleden die meningen hebben, of over informatie of kennis beschikken dat afwijkt van wat de meerderheid van de groep vindt of wil, niet zo geneigd zijn om op te staan en hun visie te delen. Integendeel, ze zijn geneigd eigen meningen op de achtergond te plaatsen en dit niet kenbaar te maken. Sterker nog, ze zijn zelfs geneigd de overheersende ideeën van de groep te accepteren en te volgen, ook al hebben zij een andere mening. Met andere woorden, ze conformeren zich en gaan ook gedrag vertonen dat passend is bij wat de rest van de groep doet. Meerdere psychologische experimenten bevestigen dit interessante, en tevens gevaarlijke psychologische fenomeen. De mens wil niet buiten de groep vallen en vind het zeker ook niet prettig kritiek van de meerderheid te verduren. Net als bij confirmation bias groeit ook hier het gevaar van verkeerde beslissingen, en dat geldt zeker voor degenen die in teamverband onderzoek doen naar incidenten.
Velen, misschien zelfs jij die dit stuk nu leest, zullen beweren dat zij wel weerbaar genoeg zijn tegen deze mechanismen, deze fenomenen wel kennen en daarom minder vatbaar zijn voor de gevaren. Maar wees gewaarschuwd, het is een onzichtbare vijand die iedereen te grazen kan nemen, ook degene die dit stuk schrijft, ook ervaren onderzoekers en degenen die van mening zijn onafhankelijke denkers met voldoende zelfvertrouwen te zijn.
Onderzoek toont aan dat groepen die geleid worden door een dominant persoon die minder goede vaardigheden heeft om met kritiek om te gaan, extra vatbaar zijn voor groupthink. Net als groepen die onder veel druk moeten werken of met veel stress geconfronteerd worden. Groupthink kan leiden tot risicovolle beslissingen en een cultuur waarin fouten, wangedrag en misstanden niet of te laat worden gesignaleerd.
Een relevant experiment is de Wason Selection Task. Dit onderzoek toonde aan dat mensen eerder bewijs zoeken dat hun overtuigingen bevestigt dan bewijs dat deze tegenspreekt. Deelnemers kregen vier kaarten met een regel zoals: ‘Als er een klinker op de ene kant staat, dan staat er een even getal op de andere kant.’ De meeste mensen kozen kaarten die de regel konden bevestigen in plaats van weerleggen, wat een klassiek voorbeeld is van confirmation bias. In organisaties leidt dit tot tunnelvisie en risicovolle besluitvorming als men niet actief op zoek gaat naar tegenbewijs.
De impact op organisaties
Bij Dantes hebben we vaak gezien hoe deze fenomenen teams, die werken aan sociale veiligheid, onderzoekers en rechercheurs kunnen beïnvloeden. Bias kan er ook voor zorgen dat organisaties vasthouden aan verouderde strategieën, ondanks duidelijke signalen dat verandering noodzakelijk is.
Een klassiek voorbeeld van de gevaren van bias is de ramp met de Space Shuttle Challenger in 1986. Er was groepsdruk en een sterke wens van de dominante leiding om op schema te blijven. Veel Ingenieurs waren wel degelijk op de hoogte van een specifiek defect, maar hadden die afwijking in groepsverband al geaccepteerd. Immers, er waren al een paar eerdere succesvolle lanceringen geweest, ondanks die specifieke technische mankementen. De slimme ingenieurs hadden de technische fout langzaam geaccepteerd en gingen het als ‘normaal’ beschouwen. Ze deden geen moeite meer en namen niet de tijd om de duidelijk zichtbare fout te herstellen. De Challenger ramp werd veroorzaakt door dit defect.
Dit fenomeen wordt ook wel ‘normalisation of deviance’ genoemd. In de context van sociale veiligheid, denk aan sociaal onveilig gedrag op de werkvloer dat langzaam maar zeker door de overheersende groep wordt geaccepteerd (genormaliseerd). Er ontstaat gaandeweg een normverschuiving. Een buitenstaander of nieuwe medewerker die in het team komt werken zal in eerste instantie verbaast zijn en het onveilige gedrag wellicht veroordelen of misschien zelfs bespreekbaar maken. Echter, de groep reageert nauwelijks op de waarschuwingen en zorgen van de nieuwe collega, want zij hebben het onveilige gedrag al lang genormaliseerd. Het is voor hen niet gek of raar of schadelijk meer wat de medewerker doet. Immers, hij vertoont het bijzondere gedrag al heel lang en er is nog nooit iets ernstigs uit voortgevloeid. En de kans is groot dat de nieuwe medewerker zich met kleine stapjes zal gaan conformeren aan deze heersende visie. Groupthink doet zijn introductie. Het sociaal onveilige gedrag blijft voortbestaan, slachtoffers durven zich niet te melden of zijn overtuigd dat zij overgevoelig zijn en zich niet zo moeten aanstellen. Tót het escaleert en een ernstig geweldsincident zich voordoet.
The Psychology of Totalitarianism
In zijn boek The Psychology of Totalitarianism bespreekt dr. Mattias Desmet hoe massavorming en totalitaire tendensen kunnen ontstaan uit mechanismen zoals confirmation bias en groupthink. Hij stelt dat in tijden van onzekerheid en angst mensen geneigd zijn zich te conformeren aan dominante narratieven, zelfs als deze schadelijk zijn. Dit proces kan leiden tot een collectief verlies van kritisch denken en individuele autonomie.
Desmet beschrijft hoe in de maatschappij bepaalde ideeën of beleidskeuzes onbetwist worden geaccepteerd, omdat afwijkende meningen ontmoedigd of zelfs bestraft worden. Dit gebeurt niet alleen op politiek niveau, maar ook binnen organisaties, waar medewerkers bang kunnen zijn om tegen de heersende opinie in te gaan. Hierdoor ontstaan blinde vlekken in beleid en strategieën, wat uiteindelijk schadelijk kan zijn voor zowel werknemers als de organisatie als geheel.
Het belang van patronen doorbreken
Het doorbreken van de besproken fenomenen is cruciaal voor de bevordering van een cultuur van openheid en kritische reflectie. Dit is niet alleen essentieel voor innovatie en groei, maar ook voor het waarborgen van sociale veiligheid binnen een organisatie. Wanneer er een cultuur heerst waar mensen zich vrij voelen om zorgen te uiten en afwijkende meningen te delen, neemt het algemene gevoel van sociale veiligheid toe, en zo ook de meldingsbereidheid en flexibiliteit om te veranderen. Potentiële problemen en gebeurtenissen die de veilige cultuur in gevaar kan brengen worden sneller en effectiever aangepakt.
Een gebrek aan kritische reflectie kan er bijvoorbeeld toe leiden dat medewerkers zich niet uitspreken over onveilige situaties of ethische misstanden. Dit vormt een significant risico, vooral in sectoren waar veiligheid en integriteit cruciaal zijn. Problemen blijven langer onder de radar en kunnen uiteindelijk escaleren. Intern onderzoek naar incidenten verloopt minder objectief en problematische medewerkers ontspringen de dans. Buitenstaanders vragen zich af hoe het toch mogelijk is dat iemand die langdurig, ernstig en herhaaldelijk wangedrag vertoont, nog steeds werkzaam kan zijn op de afdeling die hij al jarenlang terroriseert. Een extreem voorbeeld, maar we komen ze in de praktijk wel degelijk tegen.
Strategieën voor organisaties
Om deze destructieve patronen te doorbreken, kunnen organisaties de volgende stappen overwegen:
Diversiteit aanmoedigen: Stel teams samen met verschillende achtergronden en perspectieven om een breder scala aan ideeën en oplossingen te verkennen. Verschillende inzichten kunnen helpen om blinde vlekken in besluitvorming te minimaliseren.
Een cultuur van open dialoog creëren: Moedig medewerkers aan om hun mening te uiten zonder angst voor repercussies. Dit kan door anonieme feedbacksystemen in te voeren of door leiderschap te trainen in open communicatie.
Onafhankelijke evaluaties uitvoeren: Betrek externe experts bij besluitvormingsprocessen om vooringenomenheid te minimaliseren en objectieve inzichten te verkrijgen.
Bewustwordingstrainingen aanbieden: Leer medewerkers over de gevaren van confirmation bias en groupthink en hoe deze te herkennen en te vermijden. Dit kan hen helpen bewuster en kritischer naar informatie en besluitvorming te kijken.
Een ‘Devil’s Advocate’ aanwijzen: Moedig teams aan om iemand aan te wijzen die de rol van kritische vragensteller op zich neemt, om zo verschillende perspectieven te stimuleren en groepsdruk te verminderen.
Concluderend
Door actief te werken aan het herkennen en tegengaan van confirmation bias en groupthink, kunnen organisaties een omgeving creëren waarin kritisch denken floreert en zowel individuen als teams hun volledige potentieel bereiken. Dit draagt niet alleen bij aan betere besluitvorming en innovatie, maar ook aan een cultuur waarin sociale veiligheid en meldingsbereidheid worden bevorderd.
Voor meer informatie over hoe Dantes uw organisatie kan ondersteunen bij het bevorderen van een cultuur van kritisch denken en openheid, bezoek www.dantespsychology.com.
Inge Nijenhuis
School violence in Sweden: Lessons from the Örebro shooting & how to prevent future tragedies
Month: maart 2025
On Tuesday 4th February 2025 in the city of Örebro, Sweden, 35-year-old Rickard Andersson brought two rifles and a shotgun, 200 rounds of ammunition and three smoke grenades to a community college to brutally murder and seriously injure a total of sixteen people before taking his own life. This event has deeply affected Sweden as a nation, leading to widespread grief and calls for action to improve community safety.
The Swedish police are still investigating a motive for the attack, and they expect it will be a long time before they can provide a reliable answer. This is partly because Rickard was found dead at the scene, partly because he has lived an isolated life and partly because it is still unclear how he acted online. However, while the school shooting appears to have been planned, as evidenced by Rickard’s purchase of ammunition and smoke grenades prior to the attack, the police currently believe that Rickard’s selection of victims was random rather than targeted. In addition, although most of the students at the college were of foreign origin, the police have not yet found any clear evidence of a racial or political motive. At this point, the only thing that clearly links Rickard to the community college is that he was enrolled there twice.
Rickard Andersson lived in a small studio apartment in Örebro and was often described as a loner by neighbours and others who lived nearby. Rickard’s classmates have stated that Rickard became shy and timid during middle school, and his high school teacher described him as one of the most difficult students she had ever worked with. The teacher said that Rickard was extremely socially awkward and that she never managed to have a dialogue with him. In addition, Rickard maintained an anonymous profile online, being very careful about leaving digital traces and used encrypted communications. Moreover, Rickard’s social welfare benefits were cut off a few years ago, on the grounds that he had not applied for enough jobs to receive such support. Recently, videos have surfaced of Rickard reading official letters about the withdrawal of his welfare benefits and requirements to declare his finances.
How often do school shootings occur?
The United States has the highest number of school shootings in the world, with approximately 1,375 documented incidents since 2000. In addition, the U.S. has seen a sharp increase in school shootings over the past 25 years. From about 37 annual school shootings in 2000-2010 to what appears to be about 300 annual shootings in 2021-2024. In Europe, school shootings are much less common, with approximately 15-20 incidents over the past 25 years. European countries that have experienced more than one school shooting during this period include Germany, Finland, France, and the Netherlands. Sweden has experienced a total of two school shootings. The recent Örebro incident in 2025 and a school shooting almost 65 years ago (1961).
Importantly, however, although school shootings occur almost 100 times more frequently in the United States than in Europe, the fatality rate per incident in the U.S. is relatively low (about 0.37 deaths per incident) compared to Europe (about 4-5 deaths per incident). While this suggests that school shootings are uncommon in Europe at this time, recent reports indicate a worrying increase in school violence across the continent.
Risks for school violence
Research shows that educational institutions today face a wide range of risks and threats, and that maintaining a productive campus security landscape is becoming increasingly complex. This is due in part to the changing social dynamics of our society (the patterns and processes by which people interact), rapid advances in technology, and growing geopolitical tensions, which unfortunately suggest that the motivations for school violence will become more diverse and more complex to predict. To further complicate matters, research has clearly shown that there is no psychological profile of those who perpetrate targeted school violence, including school shooters. However, there is a wide range of research that underscores that school shooters do show so-called “warning behaviors” prior to the attack: they (i) leak information about their plans; (ii) display a pathological fixation on a person or issue; (iii) tend to identify strongly with individuals who have previously committed mass murders; (iv) plan and research their crime; and (v) experience and communicate feelings of desperation and helplessness. There is also evidence that these actors often exhibit deviant and concerning behavior prior to the attack, such as stalking and harassment. They often struggle with mental health issues. Research identifies several other risk factors that should be considered when assessing a case of concerning behavior in schools or other organizations, such as: behavioral changes, social isolation, recent loss, excessive entitlement, and self-centered behavior.
How can school violence be prevented?
Because there is no psychological profile of a school shooter, relying on standardized risk behaviors and implementing generic interventions will not be sufficient to identify actors of violence. Instead, educational institutions are encouraged to establish Threat Assessment and Management (TAM) teams that can assess all types of threats, not just school shootings. The TAM team should be trained to follow a systematic process for gathering information about behavioral and psychological patterns that represent changes in behavior and may evidence an accelerating risk. The process includes, for example, enabling community engagement, creating a centralized awareness of active concerns, conducting longitudinal case reassessments, and conducting all of its practices in accordance with relevant laws (including privacy laws), policies, and standards of practice. In essence, a TAM team ensures that every student, employee, and other concerned party knows who to talk to if they have concerns or worries about social safety in the workplace.
Dantes has expertise in threat assessment and several years of experience in setting up, building and training Threat Assessment and Management teams, often referred to as “social safety expert teams” in the European context. Please contact us for more information on setting upThreat Assessment and Management Teams.
Simon Oleszkiewicz